Hva er lederutvikling?

Hva er lederutvikling og hvordan kan det gjøre en forskjell for virksomheten? Psykologspesialist Øivind Bjørnson forklarer i tekst og på video.

Ledelse og ledere spesielt representerer en unik mulighet for å styrke organisasjoners konkurransekraft.

Ledere har i kraft av sin rolle et særskilt ansvar for å definere mål, roller, arbeidsmåter, tjenester og produkter som gir deres organisasjon et varig og unikt konkurransefortrinn. Lederens rammebetingelser og lederens evne til å skape resultater gjennom andre, blir avgjørende for om organisasjonen er i stand til å realisere sine mål.

Ledere oppnår resultater med utgangspunkt i ulike rammebetingelser og kriterier. Lederens personlighet, evnenivå, holdning, arbeidsmoral, erfaring, formelle utdannelse og relasjonelle ferdigheter har alle blitt beskrevet som kritiske suksessfaktorer hos en god leder.

Administrasjon eller ledelse?

Begrepet ledelse har mange fasetter: En klassisk måte å nyansere begrepet på er å beskrive ledelse som administrasjon eller ledelse (Bennis, 1989). Administratorens overordnede funksjon er å sikre orden og stabilitet i en organisasjon. Det innebærer planlegging, budsjettering, organisering, bemanning, kontroll og problemløsning. Lederens primære oppgave er å sørge for endring og bevegelse. I følge Kotter innebærer dette å utvikle visjoner, strategier, samordne handlinger, kommunikasjon, motivasjon og inspirasjon.

Lederegenskapene blir ofte beskrevet som viktigere enn administratorrollen. I lederutvikling er dagens syn på skillet mer funksjonelt og nyansert, der en anser begge kategoriene som like viktige.

Ett nyere og mer differensiert syn på ledelse som har fått stort gjennomslag såvel i forskning som praksis, er Gary Yukl sin inndeling av ledelse i tre hovedkompetanser. (Yukl, 2012).

Kompetanse Hensikt Oppgave
Endringsorientering Transformasjon Skape en visjon, tilføre mening, inspirere, se muligheter/barrierer.
Oppgaveorientering Styring Kommunisere mål, følge opp egne medarbeidere og ha fokus på å oppnå resultater.
Relasjonsorientering Relasjon Stimulere til samhandling og samarbeid, støtte egne medarbeidere, og tilrettelegge for egne medarbeidere sin personlige og faglige utvikling

Ledere som ønsker å utvikle seg faglig og personlig, må ta innover seg at det ikke er tilstrekkelig å utvikle måten å lede på. Fremtidens ledere vil måtte identifisere, utvikle og opprettholde et mangfold av styrker, finne måter å lede på.

"

Fokuset i lederutvikling dreies gradvis fra å jobbe med utgangspunkt i hvem lederen er til hva lederen gjør

"

 

Fokuset i lederutvikling dreies gradvis fra å jobbe med utgangspunkt i hvem lederen er (personlighet, evnenivå, preferanser som kan realiseres under rette betingelser) til fokus på hva lederen gjør (atferd som gir resultat). I lederens hverdag stilles det uansett krav til begge deler, både lederens selvinnsikt i eget potensial, og lederens evne til å tilpasse egen atferd på en slik måte at det gir ønsket resultat. En annen viktig trend er at ledelse i større grad enn før beskrives som en sosial prosess (involverer flere ledere og er en interaksjon mellom ledere og medarbeidere). Det blir også stilt større krav til at en må ta hensyn til det komplekse og ofte uforutsigbare forholdet mellom lederens rammebetingelser (Marked, strategi, økonomi, kultur) og lederens personlighet, erfaring og tilpasningsdyktighet.

Fremtidens lederutfordringer aktualiserer og tydeliggjør behovet for lederutvikling.

Overordnet er lederutvikling en samlebetegnelse for alle de tiltak man iverksetter for å gjøre ledelse til et konkurransefortrinn for bedriften. Det er i hovedsak fem spørsmål bestillere av lederutvikling ønsker svar på.

1.   Hvordan kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har forstått virksomhetens rammebetingelser, strategi og mål?

  • Har lederen forstått ansvaret som er knyttet til å tilpasse eget lederskap til de enhver tid gjeldende rammebetingelser, for å realisere virksomhetens strategi og mål? 

2.   Hvordan kan vi sikre at lederen forstår egen rolle, og tilstreber å etterleve forventningene som er knyttet til rollen i sin hverdag?

  • Kan de demonstrere at de har forstått, har eierskap til og etterlever krav og forventninger til ledelse generelt og egen lederrolle spesielt? 

3.  Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har nok kunnskap om ledelse?

  • Kan kunnskap om ledelse gjør våre ledere bedre skikket til å håndtere rollen som leder? 

4.  Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har tilstrekkelig god selvfølelse og selvtillit i rollen som leder?

  • Kan de gjøres mer mentalt robuste – slik at de blir bedre til å håndtere de krav og forventninger som stilles til rollen som leder her og nå?
  • Kan de gjøres mer mentalt utholdende – slik at de blir bedre til å håndtere krav og forventninger over tid?

5  Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har rett atferdsrepertoar?

  • Kan lederutvikling gjøre våre ledere bedre til å agere og reagere på rett tidspunkt (Impulskontroll), skjønne hva som er hensiktsmessig atferd (kost/nytte) og utøve atferd som er rett og gir ønsket effekt på egen organisasjon, personell, kunder og samarbeidspartnere (praksis). 

I den grad lederutvikling er svaret på disse fem spørsmålene, kan vi mer presist definere lederutvikling som: «Alle tiltak som iverksettes for å styrke lederes kompetanse, selvinnsikt og atferd - som gjør ledelse generelt og lederen spesielt, til et konkurransefortrinn for bedriften» (Bjørnson, 2016)

"

Feil ledelse eller fravær av ledelse har effekt på organisasjoner, ansatte og kunder

"

Hvorfor gjennomføre lederutvikling?

Feil ledelse eller fravær av ledelse har effekt på organisasjoner, ansatte og kunder. I ett studie av Kaplan og Norton fant en at 95 prosent av ansatte ikke forstår selskapets strategiske mål. En annen studie viste at 86 prosent av medarbeiderne var helt eller delvis uengasjerte i jobben (Towers Perrin, 2005 Global Workforce Study). 70% av alle endringsprosjekter leverer ikke (Kotter, 1995).

Det er gjort funn som viser at gode ledere har 50 prosent  større sjanse for å få omsetningsvekst og 80 prosent større sjanse for å få bedre bunnlinje (Corporate Executive Board, 2010).  I studien av “Rogalederen”, (Bjørnson AS 2009/2014) ble over 5000 medarbeidere bedt om å vurdere sin nærmeste leder. De 25 prosent beste lederne har medarbeidere som opplever mellom 30 og 50 prosent høyere grad av opplevd samstemthet, tillit og lojalitet til egen leder, sammenlignet med de 25 prosent dårligst rangerte lederne. (Bjørnson AS, 2014).

Det er altså klare indikasjoner på at god ledelse gjør en forskjell.

Hvordan oppnå ønsket effekt?

Skal du lykkes med lederutvikling, må du ta utgangspunkt i organisasjonens strategiske behov, den enkelte leders kunnskapsnivå, tilgjengelig kunnskap om effekten av ulike tiltak og kunnskap om læringsmekanismer (Jan Ketil Arnulf, 2008).

Erik Næss hevder at lederutvikling uten organisasjonsutvikling er nesten meningsløst. Lederutvikling som ikke også ser på arbeidsprosessene, oppgavefordelingen, informasjonssystemene og karriereveiene, har bare begrenset effekt.

Lederutvikling er kontekstavhengig, og det er mye mer enn bare personlig kunnskap og ferdigheter. Han mener at vi står i fare for å gjøre lederskapet så individualisert at vi mister systemforståelsen av syne, og så skylder på gode eller dårlige enkeltindivider (Næss, 2014).

Tiltak som knyttes til organisasjoners praksis og strategi er ifølge Rune Rønning (2013) viktig og økende. Forskingen på effekt av lederutviklingsprogrammer indikerer at kombinasjonen av organisatoriske og individuelle utviklingsmål ser ut til å være sentrale ingredienser i utviklinstiltak som gir effekt.

Syv trinn

Cacioppe (1998) foreslår en 7-trinns integrert tilnærming til planlegging og gjennomføring av lederutviklingsprogrammer. Han integrerer eksterne og interne kontekstuelle betingelser for ledelse i sin tilnærming, og er bevisst hvor viktig det er å la disse danne rammen for hvilke krav som stilles til lederens individuelle disposisjoner for ledelse og lederens ferdigheter – det lederen skal utvikle.

I trinn 1 anbefaler Casioppe å klargjøre organisasjonens mål og utfordringer. Dette inkluderer strategi, visjon samt interne og eksterne forhold som styrer beslutninger som blir tatt.

I trinn 2 anbefales det at man klargjør hovedformålet med lederutviklingen. Hovedformålet bør være nært knyttet til de utfordringer, det ledernivået og det ansvaret lederne i målgruppen har, for å ha så høy relevans som mulig for lederne.

I trinn 3 utarbeide en overordnet plan og aktiviteter for lederutviklingen, basert på den kunnskap man har innhentet i trinn 1 og trinn 2 om organisasjonen og målgruppen.

I trinn 4 anbefaler Casioppe å velge leverandører og i samarbeid med dem utarbeide detaljert innhold i programmet. Videre er det avgjørende for måloppnåelse, at man sikrer forankring, eierskap og forståelse hos målgruppen og blir enige om hvor lang tid programmet skal vare, antall samlinger og hvilke aktiviteter lederne skal gjennomføre mellom samlingene. I trinn 4 er det også viktig at det etableres en relasjon mellom bestillere og ledere i den aktuelle organisasjonen og samarbeidspartneren. Relasjonen bør kjennetegnes av gjensidig tillit og trygghet, og en felles interesse for at programmet skal bli en suksess for alle involverte parter, en vinn-vinn situasjon.

I trinn 5 bør en tilrettelegge for og gjennomføre systematisk evaluering av både innsatsfaktorer og opplevd effekt av programmet. Tradisjonelt har målgruppen for denne evalueringen vært ledere som har deltatt i programmet.

I en effektstudie av ett lederutviklingsprogram med 150 ledere, ble det gjort en 360 graders evaluering av lederne i programmet før og etter gjennomført program. Resultatet viste at lederne selv vurderte seg selv dårligere etter enn før gjennomført lederutviklingsprogram. Overordnede, sideordnede og underordnede vurderte lederen bedre i lederrollen, etter enn før gjennomført lederutviklingsprogram (Bjørnson AS, 2014). En rimelig tolkning av dette er at lederne gjennom programmet har utviklet en økt ydmykhet for rollen som leder, og økt selvinnsikt ifht. egne styrker og utviklingsområder som leder.

Trinn 6 innebærer at leders ledere bidrar til å motivere leder til å bruke det de har lært i sin hverdag. Det innebærer også å tilrettelegge organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, prosedyrer og systemer på en slik måte at det lederen har lært i lederutviklingsprogrammet, faktisk har relevans, og kan brukes. På den måten kan det lederen har lært, bidra til økt verdiskapning for bedriften.

 

"

Evidensbasert lederutvikling er ett vesentlig og forretningskritisk bidrag for å styrke organisasjoners konkurransekraft

"

I trinn 7 anbefaler Cacioppe at man gjør en samlet vurdering av programmets verdi for organisasjonen. Dette innbefatter hvordan lederutviklingen har påvirket organisasjonens ytre og indre rammebetingelser for lønnsom drift, i hvilken grad det er aktuelt å gjennomføre flere program, og om det må gjøres endringer for å øke programmets nytteverdi for organisasjonen som helhet.

Evidensbasert lederutvikling er ett vesentlig og forretningskritisk bidrag for å styrke organisasjoners konkurransekraft. Forskning og praksis viser at det er kritisk å ha en ydmyk, undersøkende, men samtidig offensiv holdning til planlegging, gjennomføring og oppfølging av lederutviklingstiltak og lederutviklingsprogrammer som skal ha ønsket effekt.

Emneord: ledelse

Share |
Developed by Aplia and ABC Data - Powered by eZ PublishPersonvern

Dette nettstedet bruker informasjonskapsler. Les mer om informasjonskapsler her. Ikke vis denne meldingen igjen.