Hvordan legge til rette for at faglig skjønn kan leve fornuftig sammen med systemer for å ivareta storsamfunnets behov for demokratisk kontroll og styring? Vi stilte spørsmålet til noen av bidragsyterne på internseminaret «Byråkratisering i psykisk helsevern».

Lars Erik Kjekshus, førsteamanuensis ved avdeling for helseledelse og helseøkonomi, Det medisinske fakultet, UiO:

Lars Erik Kjekshus

Etterspørselen etter helsetjenester er umettelig. Og siden vi antageligvis aldri vil oppleve et fag som greier å begrense seg selv, må ethvert system finne seg i styring for ikke å komme ut av demokratisk kontroll.

Det er fagledelsens oppgave å demme opp for styringssystemene og utslagene de har på fagutøvelsen. Samtidig er det viktig at faglederen ikke trekker seg unna beslutningsprosessene høyere opp i organisasjonen. Organisasjonen er helt avhengig av å få tilbakemeldinger om hvordan styringssystemene faktisk slår ut.

Gjør man styringssystemene til ledelsessubstitutt i kunnskapsbedrifter, svikter man som leder. Styringssystemene er lederstøtte. Som kunnskapsleder skal man legge til rette for at
høykompetente medarbeidere får gjort best mulig den jobben de er satt til å gjøre. Kunnskapsledelse handler i bunn og grunn om å gjøre seg selv overflødig. Fag handler om å gjøre seg selv uunnværlig. Fag er fordypning og spesialisering og har et iboende problem med koordinering på tvers. Dette gjør ledelse nødvendig. Når frontene står som steilest mellom fag og byråkrati, kan det være et tegn på dårlig kunnskapsledelse.

Mehdi Farshbaf, doktorgradsstipendiat UiO og psykolog ved Lovisenberg sykehus:

Mehdi Farshbaf

Som psykologer er vi endringsagenter, ikke produksjonsarbeidere. Det vi driver med, foregår ikke i form av lineære prosesser, men fram og tilbake med tilbakeslag. Lar vi styringssystemene ta overhånd, ender vi med å skrive ut en hel masse pasienter som ikke er klar for det. I et slikt perspektiv er det fare for at styringssystemene rammer dem vi er satt til å hjelpe, for eksempel pasientgrupper som flyktninger, som trenger et stort antall konsultasjoner.

Likefullt må tjenestene finne seg i å bli veid og målt, men det må skje på organisasjonsnivå. Mellom den enkelte avdeling av behandlere og organisasjonen, må ledelsen være membran. Der behandleren møter pasienter, trenger vi ro og forutsigbarhet.

Det handler ikke om å unnlate å konfrontere dårlige behandlere. Men der folk står på, bør ikke den enkelte behandler plages av mål- og tellesystemer.

Det må ikke bli slik at vi jubler over enda en krisehenvendelse fordi det er bra for måltallene. Det viktigste må være at vi kan hjelpe enda en pasient.

Anne Stine Meltzer, avdelingsleder Follo BUP:

Anne Stine Meltzer

Det står ikke i motstrid til godt fag å være opptatt av kvalitetsindikatorer, men målene må ses i sammenheng og gis mening. Vi må altså tilføre ledelse. Da kan indikatorene brukes i en aktiv dialog mellom leder og avdelingen på en måte som stimulerer til utvikling, med mindre man er grovt underbemannet.

Hva betyr det for eksempel for Follo og befolkningen at vi behandler 1100 pasienter i året?

Jeg synes jo dette er veldig gode resultater, og kan dermed bruke tallene som utgangspunkt for positiv kommunikasjon om hvordan vi har utviklet oss, og hva resultatene betyr for samfunnet den jobben vi gjør.

Måten vi kommuniserer på er avgjørende for om vi skal få de ansatte med på det utviklingsjaget som helsetjenesten står i hele tiden. En av mine viktigste lederoppgaver er derfor å «oversette» måleenhetene på en måte som skaper trygghet i avdelingen og tenke igjennom hvordan det jeg sier blir mottatt.

Det er når du tilfører behandlerne krav uten ledelse, at du gjør helsetjenesten til en fabrikk.

Gå til artikkelen: Produsere, effektivisere, registrere, vurdere 

Gå til artikkelen: Vil ha nye kvalitetsmål